文 | 陈芳 编辑 | 祝同

如果评选2017年中国企业裁员排行榜的话，在岁末几天搞大事情的万达必定会成为上榜的黑马。

有消息称，10日之内，万达网络科技集团（下称万达网科）两次大规模裁员，第一次裁员比例是70%，昨日爆出的比例高达95%，也就是说，6000名员工，裁撤之后只保留300人。速度之快，力度之狠，让沉寂已久的万达电商再次受到业界的关注。

AI财经社多次向万达求证，均没有得到裁员比例是否属实的正面回答，但可以肯定的是，目前万达网科确实在大幅度裁员。

一位相关人士告诉AI财经社，为了处理裁员事件，今天万达网科的HR都快忙疯了。一位万达网科的员工说：“我想离职，但是今天HR都忙得顾不上我。”而万达网络科技集团总裁曲德君今早发朋友圈，则用“局部调整”来形容这次裁员事件。

万达网科的前身是万达电商，可以说是含着“金钥匙”出生，5年来坐拥全国最大商场资源的万达为其砸下百亿重金，但最终的结果却不如意，5年换了三任CEO，组建“腾百万”（腾讯、百度、万达）又悄然解散，如今还要大裁员过冬。万达在电商的道路上为何走得如此艰难？

战略多变的五年战略多变的五年

万达电商今年5岁。但对于日新月异的电商业，却经历了太多：阿里巴巴美国上市，市值一再创新高、腾讯放弃自有电商，转而扶持京东……万达电商同样经历了很多，但却是颇为坎坷的历程。

5年时间万达电商换了三任CEO，最长的龚义涛任期2年，最短的董策还不到一年，第三任李进岭任期一年。

三任CEO对万达电商都有着自己的构想，他们想让万达电商朝着自己预期的模样发展，但可惜的是，万达并没有给他们太多的空间和时间去实现。掌管者离开的结果是，万达电商高管大换血以及战略的不断调整。

2012年万达宣布要做电商时，万达集团董事长王健林只是确定要做，但对于怎么做却是一张白纸。谈及在万达的那段日子，龚义涛告诉AI财经社记者：“我是光杆司令去的。最初的3个月什么都没做，主要是确定万达电商要做什么。”

在万达电商的投入上，王健林最初给的预算是3.5亿元，但一场赌约让王健林变得更豪爽。2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林和马云就电商和实体打了一个亿的赌约，次日早晨他就将电商的预算翻了三倍，直接涨到了10亿元。但不缺钱、不缺资源的万达电商，从0到1走得却并不顺利。

龚义涛初去万达时，不仅时常要和王健林沟通万达电商发展的方向，还要不断解释一家电商公司需要怎样的人才架构。龚义涛回忆说：“最初万达的人对产品经理没有概念，我要和他们解释，产品经理是干什么的。”

经过大半年的思索、沟通、协调后，万达电商的商业模式逐渐清晰。当时万达电商的发展核心不是做交易，不是购物，而是为万达内部服务，提升万达商业地产的价值，核心是抓取用户和数据。当初的计划是提升万达资产价值9%，也就是900亿元，这已经是非常可观的数字。

按照这一逻辑，龚义涛一边招人一边开干，并在2012年底上线了第一版，但却并不令人满意，这个网站最终与公众见面是一年以后。2013年12月，万达电商首次以万汇网的身份对外亮相，该网站定位万达广场的O2O智能电子商务平台，不提供实物在线购买服务，只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

为了构建O2O平台，实现线下的互联网化。“不差钱”的万达选择免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi，为购物中心的信息化埋单。似乎一切都在有序进行，但随着龚义涛2014年4月离开后，万汇网逐渐成了万达的弃子。

虽然龚义涛一直没有透露他离开万达的真正原因，但从万达出来后他照搬了在万达的那套经营思路创办了智慧商圈，可以看出选择离开他有着诸多的无奈。

龚义涛离职后，万达马不停蹄地继续找CEO，用时3个月高薪挖来了原佳品网COO、苗联网CEO董策。在万达电商的三任CEO中，董策在任的时间最短，但却是万达电商最高调的时期。

2014年7月走马上任的董策，在次月就迎来了万达电商史上最重大的一次合作。当年8月29日，王健林拉来了马云的竞争对手百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾，高调宣布三家五年要出资200亿元，设立万达电子商务公司，组建“腾百万”构建线上线下一体化的新商业模式。其中，万达持股70%，百度和腾讯各持15%。

2014年8月29日，万达集团、百度、腾讯在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。李彦宏、王健林、马化腾共同出席了签约仪式。@视觉中国

“腾百万”由董策掌管，当天的发布会也是董策首次对外亮相。但是，从董策入职仅一个月的时间看，这么大的合作显然不是董策主导的，他只是这个合作构想的落地执行者。

董策表示，万达拥有全球最大的线下商业平台，通过与百度、腾讯两大巨头合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。当天，他还透露，万达电商已注册一个很酷的新名字，将在万达电商全面上线之日公布。

这一发声意味着，董策弃用了万汇网，他口中很酷的飞凡网则到2015年3月底才进入试运营阶段，“腾百万”最终用飞凡网进行了落地，定位高科技智慧生活O2O开放式电商平台。

不同于万汇网，飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源，来为线下服务。其中，最大的转变是，飞凡网不仅为万达的线下商业挖潜，而是开放对接更多的外部商场。

虽然飞凡网希望腾讯和百度贡献微信和搜索等线上资源，但当其上线的时候，两家公司的产品部门发现，飞凡网的产品太差，无法对接，这种线上导流的设想未能实现。

不过，飞凡网上线没多久后，董策却突然离职了。2015年6月3日晚，董策以照顾家人为由辞职，而原本次日他应该出现在“飞凡电商媒体沟通会”上。董策离职后，万达用时8个月才从芒果网挖来了第三任CEO李进岭。

李进岭进入万达虽然没有弃用飞凡网的名字，但是万达电商的发展已经不同于董时期。接近李进岭的人士告诉AI财经社记者：“李的思路是，万达电商不应该是别人做什么就做什么，他想创造一个刚性场景，把全国所有商业、写字楼的停车场全部收了，让停车全部实现线上支付，形成自己的支付体系，将微信、支付宝阻挡在门外。因此投资ETCP就是落实的第一步。”

2016年8月1日在滴滴和优步合并的同一天，飞凡网用7亿元投资了智慧停车公司ETCP。当时，李进岭表示，ETCP将为飞凡提供全套智慧停车解决方案，并与会员体系、积分体系对接，利用车主画像，提供更加精准的服务，优化用户体验。可是2017年2月，李进岭也离职了。

由于挖来的三任CEO都辞职了，万达开始启用内部人来掌管飞凡，曲德君开始走到台前。2017年10月，万达网科为飞凡新版APP举办发布会时，站台的就是曲德君。

飞凡新版APP摒弃了电商，不以“卖”而是以“逛”为新核心。但不到两个月，万达网科就出现大规模裁员事件。据了解，曲德君本人也将离开万达网科回归万达集团，他的接任者是在万达工作7年的万达集团副总裁兼信息中心总经理朱战备。

换一任领导就意味着发展遇到了问题，同时也会带来战略和业务的调整。而不同的领导会任用不同的人来做事，因此万达电商的中层也常会大换血，这对万达电商这个“新生儿”来说，不是一件有利于其成长的事。

谁是真正的CEO谁是真正的CEO

AI财经社在采访中发现，万达电商的CEO如走马观花般来了又走，一个本质原因是万达电商并不是他们的“孩子”，对于万达电商的成长，他们没有决定权，只有建议权，这很致命。

有钱、任性的万达并不在乎电商业务的CEO会不会干得很长久，因为王健林信奉的准则是，不合适的人就换。当被问及离开万达王健林有没有挽留时，龚义涛用：“万达人才济济，不同时期需要不同的人才。”间接回答了。

对于电商这个新业务，万达虽然做得时间不长，但是在赌约的压力下，王健林给予了高度重视，他拉来马化腾、李彦宏组建“腾百万”就是体现之一。王健林还曾在多次演讲中表示，与马云的赌约在他的日常工作中频繁被问及，人们很关心到2022年他和马云谁会输。

正因如此，在万达电商日常运营的过程中，王健林给予了密切关注，这让万达电商的很多业务只有得到他的同意才能进行。这与万达其他成功的业务如商业地产等截然不同。

一位离任的万达电商高层人士透露，在万达电商当CEO是个苦差事，没有决定权。万达电商业务如何发展？怎么发展？都是王健林说了算。万达电商CEO不管大事小事都要向王健林汇报业务进展，他会提出具体的修改意见，拍板定调。

上述人士透露，在万达时，李进岭想要构建万达电商的刚性场景，从而与阿里巴巴、京东进行差异化竞争。但王健林不理解这一操作模式，李进岭没有说服王健林同意他的想法，双方考虑问题不在一个层次上。这一愿景最终没有成真。

这并不是李进岭个人的问题，龚义涛坦言，他在万达时，先与万达电商副总裁刘思军（现任大商集团总裁）及另外一个下属，商量好万达电商的工作思路，确定了后，再由刘思军写PPT，等王健林通过后，才能开干。

曾在阿里巴巴、谷歌任职的龚义涛评价说，万达的这种做法与阿里巴巴、谷歌等互联网公司截然不同。阿里巴巴和谷歌会给员工放权，给员工充分的自由度，让每个人试，不存在PPT。例如，他在谷歌做钱包时，一年1亿美元的预算，怎么执行谷歌不管，只考核用户数和交易笔数，让适者生存。在阿里巴巴做速卖通时，也花了2亿美元，却从来没有算过财务模型。与之相反，万达的创新主要靠王健林，所有事情都要写PPT，并需要得到王健林的认可。

事事都要王健林首肯的万达电商CEO们，没有了决定权，只能不断地向王健林汇报其心目中的万达电商规划，这个规划能落地几分完全取决于王健林的理解程度，而王健林却又公开说过自己不懂电商。这也成了高薪挖过来的CEO们的无奈。

从近几年王健林的讲话中也可看出其对万达电商思路的多变。王健林2013年表示，万达电商的发展模式是大会员、大数据，力争5年内将会员做到1亿。2014年1月，他再次强调，万达电商重点要抓会员和数据，要采取促销手段，尽快实现会员过亿。但7个月后王健林却反思称，万达电商不要急于花钱买会员，过分追求会员数会使万达电商误入歧途，增加会员很容易，加大抽奖力度就可以，但是活动结束后这些会员就会变成僵尸粉，这有什么用。

到了2015年，王健林总结称，万达电商最大的失误是定义在电子商务上，还是想卖东西。到了2016年，王健林承认，过去万达O2O走了一些弯路，现在内部达成的共识是把网络金融做起来，这是万达电商业务盈利的核心。

12月19日，王健林又变了，改口称，万达线上线下融合要走人工智能的新路线。而10月曲德君才说过未来飞凡网的发展重心，第一是个性化内容推荐；第二全场景的消费体验；第三是向朋友分享消费的过程。

基因的束缚基因的束缚

虽然万达在电商业务上投入很多，但收效甚微。数据显示，2017年上半年万达网络集团的收入仅为25.6亿元，在万达营收中的占比只有1.9%。究其原因，除了王健林不放权外，还与万达的文化基因有关。

在一位曾经担任万达电商高层的人士看来，万达电商并不是一家互联网公司，虽然目前正努力在技术结构、产品、金融等方面进行努力，但采用的依然是传统的思维模式，没有互联网基因。

“这就好比你开饭店本来是东北菜，非要请四川厨师，厨师不放辣椒就不会颠勺；在中国开车走右侧道，到英属国家都是左侧一样，怎么看都别扭。”上述人士形容说。

营收两千多亿元的万达通过近30年的努力，构建了一个以商业地产和文化产业为主的庞大商业帝国。在王健林的统领下，万达经历了两次成功的转型升级，第一次是2000年从单一地产公司向商业地产公司转型，第二次是2006年向文化产业进军。

这两次的转型都是成功的，两大业务板块贡献了万达八成以上的营收规模，在线下拥有雄厚的资源。在外人看来，有资源又不在乎投入的万达，做好电商业务不是一件很困难的事，但恰恰是过往的成功经验、已经形成了的文化基因束缚住了电商这个“新生儿”。

一个最为典型的例子是，龚义涛初入万达时就和王健林商量，万达电商应该让员工持股，从而激发员工的积极性，但电商领域这一普遍的做法，在王健林那却成了一道过不去的坎，至今飞凡网的员工依然无缘持有期权。

电商行业给员工期权是行业惯例，这样才能让员工跟随公司一起成长，并以此吸引优秀人才，留住优秀人才。阿里巴巴、京东等都是如此。但龚义涛无奈地说：“我第一天入职万达的时候，就开始争取员工期权，争取了很久，但是没有争取到。”彼时，王健林给龚义涛的解释是，万达这么多分公司，其他公司都没有给过员工期权，万达电商不能特殊。

在万达眼里没什么是钱买不到的，比如马德里的地标建筑西班牙大厦。@视觉中国在万达眼里没什么是钱买不到的，比如马德里的地标建筑西班牙大厦。@视觉中国

没有了员工期权，万达电商只能靠高薪去吸引人，这样形成的局面是，一是不能把核心人才长期留住，二是中高层并不能分享到把一件事情做成的红利。

事实上，早在2014年王健林就发现了万达电商没有互联网基因，缺乏互联网思维。当年8月，他曾在内部研讨会上检讨称，万达所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。在这个时代，如果不用互联网思维去做，就要被淘汰。他希望，集团所有副总裁以上的领导，都必须要有互联网营销思维，都要思考如何利用互联网发展，如何实现O2O。

不过，王健林的努力像所有大公司常见的错误一样，希望公司整体有巨大的转变是徒劳的，根深蒂固的基因是无法改变的。

一位资深管理人士认为，在公司创新中，如果不受公司原有基因的影响，新项目必须由新团队来运作，并完全独立于原有公司，同时，还要允许这个新团队独立自主的发展。

阿里巴巴前副总裁卫哲曾就阿里巴巴的经验公开表示，创新不是被任命出来的，创新不是用钱砸出来的。如果一个大公司任命一个能力很强的人，公司提供资源、提供资金，失败率都很高。

而万达恰恰在走这样的路，而且，任命的掌舵人还无法自主决策。

一位原万达电商核心人士透露，直到第三任CEO离开，万达电商依然缺乏互联网基因，所有业务的操作依然按照传统的思维模式进行。

制度的不适

一个公司的基因与制度往往是伴生的，有什么样的基因就会随之有什么样的制度。

军人出身的王健林对自己、对公司的要求都十分严格，在万达讲究的是绝对服从，这个文化被复制到了万达电商上。

万达有着很深的王健林的烙印，他首先严于律己，其次严格要求员工。只要不出差，每天早晨7：30他会准时出现在万达北京总部25楼办公室开启一天的办公节奏，直到天黑才会回家。以身作则的王健林，要求万达员工必须每天早晨8：30西装革履来单位打卡上班，开启一天的超强度工作。

“万达是铁打的营盘流水的兵，虽然万达给的工资是同行的2-3倍，但是工作的强度却是同行的四五倍，这已经超出了很多人的承受范围。一般人在万达也就能干2年，其他部门都是这样，待长了时间身体受不了。”龚义涛坦言。

有一次龚义涛跟地产部门同事去其他城市开会，早晨出发，到地方开会，中午也没有休息时间，继续上车去其他地方开会，午饭也只是在车上吃盒饭解决，一天要去四五个地方，直到深夜2点仍然在开会。一天的节奏不是在开会，就是在开会的路上。

从职业发展的角度看，万达这种高强度工作又没有相对应的期权激励，员工只能将其当做一个镀金的跳板，时机成熟后，再择木而栖。而在具体的业务执行层面，万达信奉的制度考核文化，也对万达电商造成了诸多限制。

对于万达电商业务，王健林所做的要求和其他部门一样，要用数字进行考核。王健林曾表示，万达的强执行力有赖于做好计划，并将每个指标拆分考核。对于万达电商，王健林的要求是，具体到人才、预算、办公地点、资金投放、用户数量都要做出相对应的计划。

在做2016年工作报告时，王健林曾表示，他每次见到万达网络科技集团总裁曲德君都会叮嘱，你谁都可以忽悠，但别忽悠他。要确保把2017年的任务完成，这样明年整体才能盈利。

2017年上半年万达网络集团的活跃用户是1.91亿人；飞凡通用户8756万人；累计签约合作大型商业项目3382个；累计签约合作中小商业项目16.15万个。

这些数字是否有水分是值得商榷的。一位资深的业内人士计算，中国的购物中心总共才5000家左右，万达自己的才一百多个，保利等大的商业地产公司又不可能交给飞凡，所以合作3000多家值得怀疑。

虽然王健林曾表示，万达电商不要急于花钱买会员，但最终飞凡还是过早地走向了按照KPI考核，追求盈利，追求上市的道路上。在苹果IOS系统上下载飞凡，不难发现，飞凡的好评如潮，4.8的分值比京东高不少，4.25万个总评论数也比京东多得多。

“飞凡的数据都是刷的。”这已经成为公开的秘密。

5年的不断试错王健林终于意识到，电商不是一个砸钱就能取得成功的业务，互联网也是他不熟悉的领域。而今年风向开始往实体吹，最终有了万达网科大裁员的结局。

一位离职的万达网科员工告诉AI财经社：“不管是之前的裁员70%还是现在95%，已经说明万达没打算再好好做这个业务了，我之前的同事大部分都离开了。”这在某种程度上可以理解为，万达对网络业务采取了战略性放弃的策略，毕竟今年万达集团自身的日子就不好过。

对于万达而言，过去当主业处于高速增长期时，可以一直养着万达网科，到处高薪挖人，但今年万达自身已处于自保的状态，为此还频频出售地产资源，缩减在万达网络上的投入也是必然之举。

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